Меню

Корпоративные стандарты Компании эффективный инструмент в работе с Клиентами

Стандарты работы

Стандарты работы – это порядок и последовательность выполнения операций, обеспечивающих достижение запланированных показателей и результатов работы.

На определенном этапе развития компании стандартизация является необходимым условием организационного развития, обеспечивающее его устойчивость и конкурентоспособность. В управленческую практику парадигма стандартизации пришла из производственного сектора, в котором четкая организация работы лежит в основе высокой производительности.

В бизнесе стандартизации подлежат не только документооборот и технологические процессы, но и коммуникации между сотрудниками, отделами, дивизионными и региональными подразделениями, взаимодействие с клиентами и покупателями.

Мы профессионально занимаемся разработкой стандартов!
Заказать разработку и описание стандартов — позвонить по телефону +7 (495) 394-33-17
или заказать обратный звонок.
Мы Вас проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.
Заказать звонок

Для чего необходимы стандарты

По своей сути стандарты являются требованием руководства организации к выполнению бизнес-процессов определенным образом и в определенной последовательности

Целью разработки и внедрения стандартов является обеспечение эффективной работы организации в целом, а также максимально полное и правильное удовлетворение требований покупателей или заказчиков.

Так как стандарт носит строгий декларативный характер, разрабатывать и внедрять его стоит только для тех бизнес-процессов, нарушать которые строго запрещается.

Основными задачами разработки стандартов в бизнес-структурах и организациях являются:

  • Повышение узнаваемости бренда или торговой марки на рынке.
    Этот фактор особенно актуален для стандартизации обслуживания клиентов, которые хотят получать одинаковое качество и уровень сервиса. При этом стандартизации подвергаются не только нормы общения продавцов или менеджеров, но даже такие нюансы, как оформление документов, использование однотипного шрифта, фона, корпоративного цвета и многое другое;
  • Разработка правил и норма поведения для сотрудников в нетипичных или аномальных условиях.
    Такая стандартизация необходима для того, чтобы работники не максимизировали материальный или моральный ущерб в сложных ситуациях. Чаще всего такие нормы основаны на успешном опыте компании в прошлом или аналогичных случаях в практике других участников рынка. Сложность их практического использования состоит в том, что работа в нетипичных ситуациях требует определенных тренировок. В некоторых случаях целесообразным является поведение сотрудников, при котором они не обдумывают сложившуюся ситуацию, а просто делают то, что от них требуется;
  • Стандартизация как ответ на поведение конкурирующих компаний.
    Зачастую действия конкурентов требуют адекватного ответа и реакции. Например, как вести себя с клиентом, который сравнивает ваш товар или услуги с новым товаром или услугой конкурента, как поступать в том случае, если подставной клиент пытается выведать сведения и данные, составляющие коммерческую тайну и многое другое;
  • Построение системы ключевых показателей эффективности для персонала.
    Ключевые показатели эффективности и «привязанная» к ним система оплаты труда правильно работает только в связке с разработанными стандартами – каждый сотрудник должен знать, что он должен делать для максимально эффективной работы компании и чего ему делать ни в коем случае нельзя;
  • Минимизация времени на обучение и ввод нового персонала.
    Набирая новых сотрудников, компания сталкивается с необходимостью их обучения специфике работы в условиях конкретной бизнес-модели. Разработанные стандарты для каждой штатной единицы позволяют минимизировать затраты времени и ресурсов, позволяя максимально быстро ввести сотрудника в режим нормальной работы;
  • Формирование инструмента для оценки качества обслуживания клиентов.
    Стандартизация дает возможность сформировать свой сегмент рынка даже в том случае, если уровень цен на товары или услугу превышает показатели конкурентов. К сожалению, стандартизация не всегда приводит к линейному росту прибыли компании, но играет существенную роль в эффективности ее работы в долгосрочной перспективе;
  • Формирование политики взаимодействия с клиентской базой после продажи продукта или услуги.
    Многие компании акцентируют собственные усилия на привлечении новых клиентов, в то время как повторные продажи обходятся гораздо дешевле и приносят больше прибыли. После первой покупки важно постоянно оставаться на связи с клиентом, так как эту нишу могут быстро заполнить конкуренты.

Система стандартов работы

Система стандартов работы – это совокупность и последовательность стандартизированных бизнес-процессов приводящих к запланированным показателям или результату. Рассмотрим несколько перечней стандартов представляющих из себя единую систему.

Стандарт качества работы

Под стандартами качества работы в компаниях и организациях понимается качественные или количественные показатели результатов деятельности каждого сотрудника за единицу времени.

Наиболее корректные показатели имеют числовое выражение – количество обслуженных клиентов, скорость обработки данных или печати, количество телефонных звонков, заказов, произведенной продукции, оказанных услуг или допущенных ошибок. Эти стандарты могут использоваться как средство оценки затрат и производительности каждого сотрудника или как инструмент применения системы стимулирования и материального поощрения работы.

Стандарт управления работами

Эта категория стандартов лежит в плоскости менеджмента организации и обеспечивает качество управления работами в организации.

Задачами разработки стандартов управления работами в компании являются:

  • унификация взаимодействия «менеджер – сотрудник» в вертикальных и горизонтальных управленческих структурах на всех иерархических уровнях;
  • сделать все управленческие процедуры максимально прозрачными и понятными для работников всех уровней;
  • создание базы для объективной оценки качества и количества работы каждого сотрудника с применением системы материального поощрения.

Стандарт выполнения работ

Стандарты выполнения работы — это некоторая последовательность рабочих действий в бизнесе, которые обеспечивают наиболее рациональное достижение заданного результата.

Формирование стандартов компаний и организаций различных форм собственности осуществляется двумя основными способами:

  1. Через анализ поведения самых успешных сотрудников
    Это дает возможность выделить их наиболее результативные модели поведения в качестве эталонных для других работников аналогичных должностей;
  2. С помощью разработки экспертных моделей.
    Разрабатываются модели описывающие наиболее эффективное эталонное поведение работников схожих должностей. Например, распространенной практикой для закрепления позитивного корпоративного имиджа на рынке в поведенческие модели продавцов и менеджеров могут быть включены слоганы, ключевые слова или действия, которые вызывают положительные эмоции у клиентов и запоминаются.

Основными функциями стандартов выполнения работ являются:

  • закрепление оптимальной технологию достижения целей каждым сотрудником;
  • минимизация затрат времени и других ресурсов для выполнения работы;
  • повышению производительности труда;
  • обеспечение быстрой обучаемости новых кадров;
  • автоматизация контроля и самоконтроля каждого сотрудника компании;
  • унификацию действий работников одной должности;
  • формирование уникальной корпоративной культуры и положительного имиджа компании в глазах клиентов.

РАЗРАБОТКА И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ РАБОТЫ – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ.
Заказать звонок

Структура стандартов работы

Структура стандартов работ может отличаться и зависит от занимаемой должности и характера выполняемых сотрудником работ.

На примере продавца-консультанта, непосредственно работающего с клиентами, структура может выглядеть следующим образом:

Организация рабочего процесса:

  • график работы, включая перерывы, врем общения с клиентами, трудовые собрания, ключевые показатели эффективности и система контроля;
  • поведение и внешний вид – корпоративная форма или стиль одежды, желаемая прическа и макияж, манера общения с клиентами и прочее;
  • порядок на рабочем мете – порядок хранения документов и канцелярских принадлежностей, доступ к информации, безопасность данных и прочее;

Правила продажи товара или услуги:

  • контакт с клиентом – приветствие, форма общения, выявление оптимальных каналов восприятия информации;
  • определение потребностей покупателя – анализ, выявление системы ценностей, определение мотивов совершения покупки;
  • презентация товара или услуги;
  • работа с возражениями – работа с сопротивлением цене, расходам, эмоциональному стрессу, негативному опыту и прочее;
  • завершение сделки – сценарии возможного завершения сделки, оплата, выдача товара;

Послепродажная работа

  • гарантийное обслуживание товара, стимулирующее общение, замер удовлетворенности.

Виды стандартов работ

Существует большое множество видов стандартов работ для различных отраслей. Ингода, у организаций работающих в одном сегменте стандарты могут отличаться по своему содержанию и качеству. Ниже рассмотрим лишь несколько видов стандартов работ.

Стандарты работы магазина

Стандарты работы магазина помогают создать имидж клиентоориентированного бизнеса, повышают эффективность работы продавцов и консультантов, снижают накладные расходы и, в конечном итоге, повышают объемы продаж товара.

Обычно в сферу стандартизации попадает необходимость структурировать внешнее и внутреннее пространство магазина:

  • фасад с наружным оформлением;
  • зона входа;
  • торговый зал;
  • места размещения товаров;
  • зона касс;
  • обслуживание покупателей;
  • выход.

Каждая из этих зон должна иметь свои особенности, помогающие покупателю приятно, быстро и максимально эффективно совершить покупку, сформировав положительный образ магазина.

Стандарты работы отдела

Стандарт работы отдела компании или организации – это численные показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, из которых складывается общая эффективность отдела. К таким показателям относятся стандарты, которые описывают оптимальную модель поведения работников.

Наиболее разрабатываемыми на практике являются стандарты отделов продаж, которые оперируют следующими категориями:

  • количество обработанных телефонных звонков «холодного» типа клиентам и заказчикам;
  • количество личных встреч с клиентами;
  • количество отправленных коммерческих предложений и презентаций продукции или услуг;
  • количество подписанных договоров на продажу или обслуживание;
  • количество новых клиентов, привлеченных каждым менеджером и отделом в целом;
  • количество постоянных клиентов;
  • пройденные тренинги и обучающие курсы на тему продаж;
  • скрипты общения с различными видами клиентов;
  • стандарты взаимодействия сотрудников отдела друг с другом;
  • стандарты взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов компании.

Стандарты работы предприятия

Для большинства отечественных компаний характерным фактором является отставание уровня развития системы управления от объемов продаж и бизнеса в целом.

Наиболее характерными проявлениями такого явления являются нечеткость в разделении сфер ответственности между отделами, структурными подразделениями и сотрудниками, отсутствие четких правил в системе управления и постоянное перераспределение полномочий между центрами управления.

Эффективным путем решения этих проблем является разработка и внедрение стандартов работы предприятия.

Стандарты работы предприятия регламентируют:

  • производственную технологию;
  • качество сырья и входящих материалов;
  • качество используемых инструментов;
  • внутрикорпоративное взаимодействие;
  • качество выпускаемой продукции;
  • внутренние процессы – систему управления, менеджмент, технические регламенты и работы.

Стандарты работы персонала

Стандарты работы персонала охватывают весь спектр сотрудников организации, начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором. Они призваны обеспечить эффективное выполнение персоналом своих должностных обязанностей и бизнес-процессов.

Стандарт работы руководителя

Стандарт работы руководителя компании или организации – это некоторый кодекс поведения первого лица с подчиненными сотрудниками, который помогает организовать максимально эффективное взаимодействие.

Правильно сформированная система стандартов помогает четко ставить цели и задачи перед подчиненными, а также включает в себя ключевые показатели эффективности для каждого уровня иерархии. Кроме того, с их помощью строят эффективную команду, которая дает возможность руководителю управлять собственным рабочим временем и нагрузкой.

Стандарт работы администратора

Определяющее значение в работе администратора компании или организации имеют фирменные стандарты, регламентирующие нормы поведения с другими выше или нижестоящими сотрудниками.

Стандарты должны выстраивать сервис и внутренний документооборот, функциональные права и обязанности, сферу ответственности для максимально эффективной работы компании.

Стандарт работы сотрудника

Корпоративный стандарт работы каждого сотрудника – это не столько дань моде, сколько насущная необходимость для каждой компании в условиях острой конкурентной борьбы на рынке.

Особенно актуальной проблема внедрения стандартов стоит перед компаниями, в которых сотрудники меняются чаще, чем изменяются корпоративные правила ведения бизнеса. Они позволяют минимизировать риск ошибок, снизить затраты и расход ресурсов, повысить конкурентоспособность компании на рынке и лояльность клиентов, обеспечить максимально простой и безболезненный процесс замены кадров.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Пример стандарта работы

Расскажем о известном всем, достаточно простом, но эффективном решении по разработке и применения стандарта в работе. Речь пойдет о сети ресторанов быстрого питания компании Макдональдс.

Сначала они заменили название пирожка с «Жареный пирожок» на «Печеный пирожок», за счет чего увеличились объемы продаж пирожков в целом.

Следующим шагом было внедрение в стандарты работы оператора перед закрытием чека обязательной фразы: «Пирожок будете?». Эта не хитрая с виду фраза помогла увеличить средний чек покупателя и подняла выручку во всех ресторанах компании от 15 до 20%.

Результат внедрения стандарта:
Через 1-2 месяца, после внедрения фразы «Пирожок будете?», продажи компании Макдональдс выросли на 15%!

Разработка стандартов

Разработка стандартов работы – это комплексный процесс по детальному изучению существующих бизнес процессов и разработки наилучших вариантов их выполнения.

Разработка стандартов работы в большинстве случае требует привлечения сторонних экспертов-консультантов.

На первом этапе руководство компании совместно с экспертами формирует и утверждает рабочий план. Затем строится проектный офис или команда, в нее входят те сотрудники организации, которые непосредственно будут принимать участие в проекте, а также те менеджеры, которые будут отвечать за промежуточные и конечные результаты.

Руководителем проекта обычно назначается один из представителей высшего руководства, а текущий процесс работы курирует начальник службы кадров.

Разработки стандартов работы включает в себя следующие этапы:

  1. Аудит существующих бизнес-процессов
    На этом этапе консультанты внимательно изучают существующие бизнес-процессы компании. Проводят собеседования и анкетирование сотрудников отвечающих за ключевые бизнес-процессы и регламенты. Проводится описание всех важных процессов в состоянии «как есть»
  2. Моделирование и разработка новых стандартов
    Здесь происходит создание нескольких вариантов выполнения той или иной процедуры для достижения запланированных показателей и выбирается наилучший. При этом используется лучший опыт лидеров в данном сегменте, знания консультантов и видение собственников. Происходит разработка стандартов «как должно быть»
  3. Внедрение стандартов.
    Внедрение включает в себя обучение сотрудников новым правилам работы. Вовлечение их в процесс изменений в корпоративной культуре организации. Разработку показателей качества выполняемых работ и формирование эффективной системы контроля. Построение системы обратной связи от сотрудников, а так же доработка и усовершенствование стандартов работы.

«Если Вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, Вы на верном пути. Но если Вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится»
Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Услуги разработки стандартов

Компания «ПЕРВЫЙ ЭКСПЕРТ» предлагает свои услуги в области разработки и внедрения стандартов работы для учреждений, банков и коммерческих организаций. Мы имен огромный опыт работы в различных сегментах рынка от хорики до крупных производственных предприятий.

Мы внимательно отслеживаем все изменения на рынке касающиеся повышения эффективности работы сотрудников в различных отраслях. Мы внедряем стандарты, позволяющих эффективно организовать бизнес-деятельность предприятия, а также на регулярной основе осуществлять объективную оценку работы сотрудников и отделов компании:

  • стандарты работ для сотрудников и руководителей;
  • стандарты эффективной работы с клиентами В2B и B2C;
  • стандарты внутренней коммуникации между службами и отдельными подразделениями;
  • стандарты выполнения производственных процессов и многие другие.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ/СТАНДАРТОВ РАБОТЫ ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИВ ФОРМУ НА САЙТЕ.
МЫ ВАС ПРОКОНСУЛЬТИРУЕМ И ПОКАЖЕМ КЕЙСЫ НАШИХ ПРОЕКТОВ.

Источник

Корпоративные стандарты Компании – эффективный инструмент в работе с Клиентами

Ориентация на потребности Клиента – одна из самых первых и важных целей и задач любой компании. К этому числу относятся исключительно все компании, но у каждой из них свои взгляды и подходы. Это может быть известные крупные поставщики, имеющие множество филиалов, производители, и даже небольшие предприятия, которые предоставляют продукцию своим Клиентам, к примеру, от тех же производителей и поставщиков.

Читайте также:  Dry or wet vacuuming Prepare the vacuum cleaner for either d

В моем случае я попытаюсь охарактеризировать один из методов, на мой взгляд, как правильно работать с нашими Клиентами, в первую очередь, для развития лояльности и приверженности Клиентов в компании. Итак, представьте себе небольшую зарисовку на тему…
1-я ситуация в зале продаж:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»?
Менеджер: Весь товар перед Вами! Смотрите внимательнее стенды, на нем так и должно быть написано «N».
2-я ситуация в зале продаж: Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»? Менеджер: «Здравствуйте! Да, такая фурнитура у нас есть, но нам необходимо посмотреть, что именно Вам нужно. Пройдемте поближе к стендам, и я расскажу Вам о них более подробно, так же мы можем посмотреть с Вами каталоги…» Давайте задумаемся, в какой из представленных выше ситуаций существует наибольшая вероятность того, что Клиент продолжит общение с менеджером и совершит покупку, а не уйдет из офиса с неоправданными желаниями и негативными эмоциями? Конечно же, успешное развитие событий, скорее всего, произойдет во второй ситуации. А чем отличаются друг от друга эти ситуации?
• Действующие лица те же;

• Поведение Клиента не изменилось;

• Менеджер, как и в первом, так и во втором случае не игнорирует вопрос покупателя, а предлагает ему определенное решение.

При этом разница, безусловно, существует и заключается она в качестве работы с Клиентом и в отношении к Клиенту со стороны сотрудника компании (в данном случае – менеджера, обслуживающего Клиента в офисе). Если Клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остается довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность Клиента, возникшая после обращения в компанию, еще не говорит, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов.

Дело в том, что удовлетворенность Клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: Клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться ее услугами, но при этом с легкостью переключаться на предложения другой компании.

Чтобы подобные ситуации возникали, как можно реже, а круг постоянных Клиентов в компании наоборот расширялся, необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность Клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный Клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

• Он регулярно обращается в Вашу компанию для приобретения товара или за определенной услугой;

• Он активно рекомендует компанию (ее продукцию) своим коллегам, партнерам и друзьям;

• Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы;

• Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами;

• Он эмоционально привязан, привержен данной компании.

Для развития лояльности или приверженности Клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы, мероприятия, но действуя вне определенной системы работы с Клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи.

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность Клиентов являются сегодня корпоративные стандарты работы с Клиентами. И у каждой компании, по практике, он свой, индивидуальный. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с Клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Содержание

  • 1 Основные признаки, свидетельствующие о формировании в компании стандартов работы с Клиентами
  • 2 Этапы разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами
  • 3 1. Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с Клиентами
  • 4 2. Формирование рабочей группы по разработке стандартов
  • 5 3. Состав рабочей группы
  • 6 4. Внутренний PR проекта по внедрению стандартов
  • 7 5. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами
  • 8 6. Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с Клиентами
  • 9 7. Разработка структуры и содержания стандартов работы с Клиентами (корпоративного регламента)
  • 10 8. Внедрение корпоративных стандартов работы с Клиентами в деятельность компании
  • 11 Вклад участников

Основные признаки, свидетельствующие о формировании в компании стандартов работы с Клиентами

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с Клиентами, а именно:

• В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с Клиентами;

• Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с Клиентами) покидают ее постоянные Клиенты;

• На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса;

• В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с Клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с Клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы;

• Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании;

• В компании существует, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с Клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с Клиентами;

• в компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с Клиентами.

Этапы разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами

Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на определенный персонал (например, менеджеры по продажам, другие менеджеры, кассиры) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с Клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники конкретной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а ее сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с Клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к Клиенту в нечистой обуви и спецодежде не первой свежести прибывала для установки и монтажа окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после свой работы строительный мусор, удалялась не прощаясь (видимо, по их мнению, по английским стандартам). Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие от Клиентов в адрес руководства компании. Конечно, это самые крайние случаи, но они довольно часто встречаются в нашей практике (а если Вы работаете с Клиентами, уверена, и в Вашей).

В связи с этим еще на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с Клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с Клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

1. Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с Клиентами

На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с Клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов?

2. Формирование рабочей группы по разработке стандартов

Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху» а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они впоследствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с Клиентами, а. во-вторых снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов (ведь, согласитесь, трудно отвергать то, что ты создал сам.

3. Состав рабочей группы

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом: 1. Представители со стороны руководства компании; 2. Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 3. Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 4. Специалисты других служб компании, участвующие в проекте.

4. Внутренний PR проекта по внедрению стандартов

Для того, чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее чем за 1-2 месяца до старта проекта, необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с Клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

5. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами

Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с Клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах впоследствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами позволяет также выявить те этапы работы с Клиентами, на которых в настоящее время «пробуксовывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с Клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

• наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с Клиентами;

• диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с Клиентами.

6. Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с Клиентами

Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с Клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с Клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который, позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с Клиентами.

7. Разработка структуры и содержания стандартов работы с Клиентами (корпоративного регламента)

Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера В2С), то стандарты работы с Клиентами могут быть прописаны достаточно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с Клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере В2В продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с Клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания Клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: Мастер, который сопровождает ремонт машины. Должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение Клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится Клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию!

8. Внедрение корпоративных стандартов работы с Клиентами в деятельность компании

Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с Клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с Клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с Клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с Клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с Клиентами. Каждому сотруднику, работающему с Клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с Клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того, чтобы стандарты действительно работали, необходимо связать их не только системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время все большее количество российских компаний выстраивают систему работы с Клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с Клиентами не только повышается качество работы с Клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания Клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с Клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком уровне и как оценивается в компании качество работы с Клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с Клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания Клиентов в компании. Все это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов.

Читайте также:  Функции Smart touch Инструкция по эксплуатации Candy GVS44 128DWC3 07

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с Клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с Клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создает благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное – формирует доверие, уважение и приверженность своих Клиентов.

Источник



Как разработать корпоративный кодекс

15 октября 2017 | 🗁Ценообразование

Назначение корпоративного кодекса

Корпоративный кодекс – это одна из важных и необходимых составляющих корпоративной культуры. В нем фиксируют правила, действующие на всех сотрудников организации, и убеждения, которые должны разделять все члены команды. Данные правила и убеждения упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.

Содержание кодекса направлено на формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, его привычек и традиций. Действие правил кодекса нацелено на то, чтобы повысить согласованность и взаимопонимание в целях и действиях сотрудников, укрепить горизонтальные, вертикальные и диагональные связи в организации, внести больше определенности в организационную среду.

Кодекс формируют в разных ситуациях, условиях и на разных этапах развития организации, например:

  • на этапе роста бизнеса кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам;
  • на этапе развития организации кодекс помогает руководству распространить свое видение будущего организации на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы;
  • на этапе зрелости кодекс кроме прочих функций служить инструментом для развития внутренних коммуникаций и формирования внутреннего имиджа организации.

Также кодекс используют как инструмент для:

  • развития корпоративной культуры;
  • повышения эффективности управления;
  • предотвращения нарушений и борьбы с потерями.

В зависимости от цели и назначения корпоративного кодекса он может быть общим, специальным или частным, например, Кодекс качества, Кодекс работы с клиентами, Кодекс доверия, Кодекс обязательности, Кодекс совещаний и т.п.

Правила, описанные в кодексе, должны быть несколько выше существующих поведенческих норм сотрудников, так как их цель – ориентировать сотрудников на рост и развитие. Формулируйте правила так, чтобы они провоцировали улучшения в коллективе, например:

  • исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать повода для промежуточного контроля;
  • систематически предлагать руководителю различные варианты улучшений в технологии, организации дела;
  • информировать руководителей о неблагоприятных для организации тенденциях рынка, о возможных угрозах и потерях и пр.

При этом будьте осторожны – не завышайте сильно требования, с которыми большинство сотрудников не в силах справиться.

Также не рекомендуется включать в кодекс те правила, которые уже исполняются по умолчанию и являются нормой для всех сотрудников.

Формулируйте правила в таком виде, чтобы отклонение от их исполнения были наглядными и легко фиксируемыми, например, вместо «общаться вежливо» рекомендуется использовать фразу «не говорить клиенту «нет», предлагать варианты».

Не допускайте такие формулировки правил, выполняемость которых невозможно проверить, например «не допускать по отношению к коллегам, особенно к подчиненным, поступков, не желаемых по отношению к себе».

Правила должны быть сформулированы так, чтобы исключить двойное, тройное толкование и всеми пониматься одинаково. Например, правило «быть активным в работе» может иметь несколько значений: либо – аккуратно выполнять обязанности, в случае необходимости задерживаться на работе, приходить раньше, либо – стремиться выдвигать какие-то предложения, пусть даже и малозначащие.

Не формулируйте правила в виде лозунгов и девизов. Если же есть желание сделать принятые организационные ценности более доходчивыми с помощью выразительных лозунгов, например «Доверие выгодно всем», «Нет ничего, что нельзя улучшить!» и пр., то можете вставить в кодекс отдельный раздел «Девизы нашей организации». При этом необходимо проверить, чтобы данные девизы напрямую сочетались с идеологией организации.

Правила должны быть простыми для понимания и доступными для выполнения. Например:

  • критикуем не человека, а действия;
  • вместо «вы меня неправильно поняли» говорите «я, наверное, непонятно выразился»;
  • свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к документам, на совещания, ответы на вопросы смежников и пр.

Исключайте такие правила, которые не реально проверить на исполнение, например, «знать клиента и его бизнес так же хорошо, как он сам», «выполнять данные обещания» и пр. Замените их на формулировки, которые конкретизируют и облегчают задачу, например, «изучать о клиенте доступную информацию, использовать ее в работе и делиться с коллегами», «выполнять письменные обещания» и пр.

Не дублируйте в кодексе правила, которые уже были ранее включены в иные документы организации, например в должностных инструкциях, правилах бизнес-процессов и пр.

Регулярно применяйте, оценивайте на эффективность и в случае необходимости меняйте (обновляйте) формулировки правил. Кодекс, чьи правила не применяются на практике, теряет свою ориентировочную роль. Рекомендуется раз в полгода на стратегической сессии или на специальном собрании сотрудников из разных подразделений оценивать действенность каждого из правил кодекса.

Уточняйте, ели правила действует, то, возможно, они уже вошли в поведенческие нормы, выполнили свое назначение, и их можно удалить из кодекса (ведь главная задача – добиться, чтобы данные правила стали привычными нормами поведения сотрудников, стали общепринятыми и незаметными); если нет, то ответьте на вопрос: почему не выполняются?

Самый верный критерий качества правил корпоративного кодекса – восприятие его сотрудниками.

Если не соблюдать требования к разработке и формулированию правил кодекса, то кодекс с большой вероятностью будет походить на рекламное или декоративное оформление имиджа организации и в результате сотрудники не смогут воспринять его содержание как обязательное для реализации. Более того, существует риск, что такой кодекс внесет в корпоративную культуру цинизм и блеф, которые станут нормой поведения сотрудников.

Помните несоблюдение требований к оформлению правил кодекса могут нанести ущерб корпоративной культуре.

Структура и содержание кодекса

Содержание корпоративного кодекса, так же как и правила его составления и утверждения не регламентированы трудовым законодательством РФ. В связи с этим в каждой организации кодекс имеет свою структуру и содержание, при этом сложились общие рекомендации по его составлению, так, например, рекомендуется включить в кодекс следующие темы:

  • введение (краткое объясните назначения корпоративного кодекса);
  • история организации (создание, развитие, преодоление трудностей, достижения, лидеры, ключевые сотрудники, их достижения, легенды, мифы, успешные примеры общего коллективного энтузиазма);
  • миссия (краткое описание социальной пользы организации, содержащее ответ на вопрос – зачем организация существует и чем она занимается?);
  • ценности (базовые и поддерживающие) с раскрытием содержания каждой из них и указанием на взаимосвязи меду ними, корпоративная идеология (система идей, установок и убеждений, на которые опираются сотрудники компании).
  • видение, целостная картина будущего (краткое описание стратегического направления деятельности организации на обозримый временной период, ответ на вопрос – к чему стремится организация?).
  • слоганы (краткие эмоциональные формулировки миссии, видения и ценностей);
  • корпоративные преимущества (культура качества, профессионализм персонала, команда единомышленников, амбициозная команда профессионалов, клиентоориентированность и т. п.);
  • политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала (создание условий для самореализации, перспектива роста, обучение на рабочем месте, наставничество);
  • корпоративная этика, принципы деловых взаимоотношений:
  • внутренние взаимодействия – руководителей и подчиненных, коллег друг с другом;
  • информационные потоки – вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка) и восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи), горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма);
  • внешние отношения (с клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами, государственными и контролирующими органами, СМИ, представительство, публичные выступления);
  • телефонные разговоры, электронная почта, содержание рабочего места;
  • дресс-код (система требований к деловой одежде сотрудников, личный имидж сотрудника);
  • традиции, корпоративные ритуалы, церемонии (корпоративные праздники, поздравления сотрудников с юбилейными датами, благотворительность и т. п.);
  • заключение, с указанием сроков периодической оценки действенности правил кодекса и, по необходимости, их обновления.

В не зависимости от структуры и содержания кодекса оформите его в произвольном виде.

Методы разработки кодекса

Различают два основных подхода к разработке корпоративного кодекса:

  • подход «сверху вниз»;
  • подход «снизу вверх».

Подход «сверху вниз»

Подход «сверху вниз» заключается в том, что корпоративный кодекс разрабатывают ведущие руководители организации, они отражают в нем свое видение бизнеса, установки и нормы. Далее кодекс отдают в качестве регламентирующего документа сотрудникам организации для исполнения.

Данный подход позволяет сэкономить время и средства на разработку кодекса, так как никаких дополнительных ресурсов, кроме вклада руководства, не требуется. При этом имеется ряд недостатков – сотрудники часто воспринимают кодекс как директивный документ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающих их ценности и цели. В результате, если корпоративный кодекс не был специально и методично внедрен в практику работы организации, сотрудники либо насильно «подчиняются без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, даже не помнят смысл прописанных в кодексе миссии и видения организации.

Подход «снизу вверх»

Поход «снизу вверх» подразумевает активное участие в разработке кодекса не только руководства организации, но также руководителей подразделений и линейного персонала. Для этого сначала необходимо провести опрос и анкетирование руководителей организации, подразделений и линейного персонала на темы миссии, видения, ценностей организации и правил внутреннего поведения сотрудников.

Далее сделайте анализ полученного материала и на основании него оформите проект корпоративного кодекса. Данный проект отдайте на обсуждение руководству и сотрудникам в подразделения. Цель – уточнить формулировки и возможно добавить особые замечания и предложения. И только после этого данный проект кодекса, с внесенными изменениями и дополнениями, представьте руководству организации для его согласования и утверждения.

Данный подход дает возможность обобщить в кодексе мнение руководства и коллектива организации. Это помогает сотрудникам воспринимать кодекс в качестве не только нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление развития, ценности организации и правила внутренних коммуникаций.

Недостатком подхода, особенно если для создания проекта кодекса использовали в основном анкетирование сотрудников, является большая вероятность того, что могут не проявиться или потеряться при редактировании творческие идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает синергетический эффект и креативная энергия, характерные, например, для групповой работы по методу мозгового штурма.

В связи с этим рекомендуется анкетирование использовать как вспомогательный инструмент анализа мнения сотрудников, а основное ударение сделать на живые встречи и интервью с сотрудниками. Так как индивидуальные встречи с сотрудниками практически невозможно реализовать в крупных организациях с большим штатом, то рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги и фокус-группы .

Для разработки проекта корпоративного кодекса при подходе «снизу вверх» рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги, на которых организуйте дискуссии и мозговые штурмы на тему корпоративных ценностей, миссии организации, правил и норм поведения и пр.

Пригласите на тренинг руководителей подразделений, ведущих специалистов, ключевых сотрудников организации. Численность группы может быть разной и зависит от общего размера организации (размер группы участников тренинга может составлять от 20 до 70 человек). Запланируйте для данного тренинга не менее двух дней (16 академических часов).

При организации тренинга поставьте следующие основные цели:

  • разработать проект корпоративного кодекса;
  • консолидировать работающую команду;
  • сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям организации;
  • повысить лояльность и стабильность персонала;
  • повысить мотивацию сотрудников на получение высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха;
  • сформировать позитивный климат в организации и оптимизировать внутренние коммуникации.

Для эффективной работы с участниками тренинга, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга разделите весь состав участников на три–четыре группы. Единовременно проведите в каждой группе мозговые штурмы с целью сформулировать историю, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации. Рекомендуется работу каждой группы организовать в отдельных помещениях, это позволит исключить отвлекающие моменты и придумать неповторяющиеся идеи.

Во второй половине дня соберите все группы для общего обсуждения. От каждой группы пригласите одного лидера, который презентует результаты групповой работы. Попросите участников из других групп проявить активность: задавать вопросы и высказывать свои замечания. Создайте условия для «перекрестного» обсуждения идей каждой группы, последовательно сделайте анализ полученного материала.

В результате такой коллективной работы в конце дня сформулируйте первую часть проекта корпоративного кодекса, в которой отразите историю создания, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации.

Во второй день тренинга продолжите прорабатывать стандарты работы, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции организации. В конце дня создайте рабочий вариант корпоративного кодекса, который затем передайте на обсуждение во все подразделения организации.

Обяжите участников тренинга провести разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге, попросите их рассказать о том, что происходило на тренинге, какие цели разработки перед ними ставили, и какой результат был получен.

В течение рабочей недели соберите результаты обсуждения документа, сделайте анализ новых предложений и далее окончательный вариант кодекса отдайте руководству организации для согласования и утверждения. После утверждения руководителем организации Кодекс станет регламентирующим документом организации.

Важно понимать, что такие тренинги позволяют одновременно с созданием документа провести работу по его внедрению: сотрудники участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивают свою позицию и точку зрения, проникаются новыми правилами и ценностями и, как правило, в дальнейшем по собственной инициативе становятся агитаторами новой корпоративной культуры среди коллег.

Учтите, тренинги требуют определенных финансовых затрат и времени. При составлении бюджета тренинга включите в него следующие позиции:

  • стоимость часов работы участников (если тренинг проводится в рабочее время);
  • командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);
  • оплата аренды помещений (если тренинг проводится за пределами офиса);
  • оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей;
  • приглашение внешних тренеров и (или) консультантов.

Типичные ошибки разработки

При разработке корпоративного кодекса стремитесь исключить следующие наиболее часто встречающиеся ошибки:

  • непонимание смысла и цели создания кодекса, то есть разработка кодекса не для реального применения, а для создания вида, что в организации есть такой документ;
  • копирование опыта других организаций (особенно иностранных), который бесполезен в данной организации;
  • превращение кодекса в перечень лозунгов и девизов, которые создают искусственный и фальшивый образ организации, чужой для ее сотрудников;
  • крайности в абсолютной прозрачности, так же как в строгой секретности, содержания кодекса, как для сотрудников, так и для внешних сторон;
  • включение в кодекс невыполнимых и нереальных правил, а также правил противоречащих трудовому законодательству.

Источник

Корпоративные стандарты Компании – эффективный инструмент в работе с Клиентами

Ориентация на потребности Клиента – одна из самых первых и важных целей и задач любой компании. К этому числу относятся исключительно все компании, но у каждой из них свои взгляды и подходы. Это может быть известные крупные поставщики, имеющие множество филиалов, производители, и даже небольшие предприятия, которые предоставляют продукцию своим Клиентам, к примеру, от тех же производителей и поставщиков.

В моем случае я попытаюсь охарактеризировать один из методов, на мой взгляд, как правильно работать с нашими Клиентами, в первую очередь, для развития лояльности и приверженности Клиентов в компании. Итак, представьте себе небольшую зарисовку на тему…
1-я ситуация в зале продаж:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»?
Менеджер: Весь товар перед Вами! Смотрите внимательнее стенды, на нем так и должно быть написано «N».
2-я ситуация в зале продаж: Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже необходимая фурнитура для замены? Желательно с названием «N»? Менеджер: «Здравствуйте! Да, такая фурнитура у нас есть, но нам необходимо посмотреть, что именно Вам нужно. Пройдемте поближе к стендам, и я расскажу Вам о них более подробно, так же мы можем посмотреть с Вами каталоги…» Давайте задумаемся, в какой из представленных выше ситуаций существует наибольшая вероятность того, что Клиент продолжит общение с менеджером и совершит покупку, а не уйдет из офиса с неоправданными желаниями и негативными эмоциями? Конечно же, успешное развитие событий, скорее всего, произойдет во второй ситуации. А чем отличаются друг от друга эти ситуации?
• Действующие лица те же;

Читайте также:  Как считать должностные инструкции

• Поведение Клиента не изменилось;

• Менеджер, как и в первом, так и во втором случае не игнорирует вопрос покупателя, а предлагает ему определенное решение.

При этом разница, безусловно, существует и заключается она в качестве работы с Клиентом и в отношении к Клиенту со стороны сотрудника компании (в данном случае – менеджера, обслуживающего Клиента в офисе). Если Клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остается довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность Клиента, возникшая после обращения в компанию, еще не говорит, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов.

Дело в том, что удовлетворенность Клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: Клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться ее услугами, но при этом с легкостью переключаться на предложения другой компании.

Чтобы подобные ситуации возникали, как можно реже, а круг постоянных Клиентов в компании наоборот расширялся, необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность Клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный Клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

• Он регулярно обращается в Вашу компанию для приобретения товара или за определенной услугой;

• Он активно рекомендует компанию (ее продукцию) своим коллегам, партнерам и друзьям;

• Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы;

• Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами;

• Он эмоционально привязан, привержен данной компании.

Для развития лояльности или приверженности Клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы, мероприятия, но действуя вне определенной системы работы с Клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи.

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность Клиентов являются сегодня корпоративные стандарты работы с Клиентами. И у каждой компании, по практике, он свой, индивидуальный. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с Клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Содержание

  • 1 Основные признаки, свидетельствующие о формировании в компании стандартов работы с Клиентами
  • 2 Этапы разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами
  • 3 1. Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с Клиентами
  • 4 2. Формирование рабочей группы по разработке стандартов
  • 5 3. Состав рабочей группы
  • 6 4. Внутренний PR проекта по внедрению стандартов
  • 7 5. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами
  • 8 6. Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с Клиентами
  • 9 7. Разработка структуры и содержания стандартов работы с Клиентами (корпоративного регламента)
  • 10 8. Внедрение корпоративных стандартов работы с Клиентами в деятельность компании
  • 11 Вклад участников

Основные признаки, свидетельствующие о формировании в компании стандартов работы с Клиентами

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с Клиентами, а именно:

• В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с Клиентами;

• Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с Клиентами) покидают ее постоянные Клиенты;

• На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса;

• В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с Клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с Клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы;

• Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании;

• В компании существует, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с Клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с Клиентами;

• в компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с Клиентами.

Этапы разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами

Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на определенный персонал (например, менеджеры по продажам, другие менеджеры, кассиры) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с Клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники конкретной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а ее сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с Клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к Клиенту в нечистой обуви и спецодежде не первой свежести прибывала для установки и монтажа окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после свой работы строительный мусор, удалялась не прощаясь (видимо, по их мнению, по английским стандартам). Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие от Клиентов в адрес руководства компании. Конечно, это самые крайние случаи, но они довольно часто встречаются в нашей практике (а если Вы работаете с Клиентами, уверена, и в Вашей).

В связи с этим еще на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с Клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с Клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с Клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

1. Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с Клиентами

На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с Клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов?

2. Формирование рабочей группы по разработке стандартов

Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху» а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они впоследствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с Клиентами, а. во-вторых снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов (ведь, согласитесь, трудно отвергать то, что ты создал сам.

3. Состав рабочей группы

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом: 1. Представители со стороны руководства компании; 2. Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 3. Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты; 4. Специалисты других служб компании, участвующие в проекте.

4. Внутренний PR проекта по внедрению стандартов

Для того, чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее чем за 1-2 месяца до старта проекта, необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с Клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

5. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами

Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с Клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах впоследствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с Клиентами позволяет также выявить те этапы работы с Клиентами, на которых в настоящее время «пробуксовывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с Клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

• наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с Клиентами;

• диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с Клиентами.

6. Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с Клиентами

Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с Клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с Клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который, позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с Клиентами.

7. Разработка структуры и содержания стандартов работы с Клиентами (корпоративного регламента)

Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера В2С), то стандарты работы с Клиентами могут быть прописаны достаточно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с Клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере В2В продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с Клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания Клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: Мастер, который сопровождает ремонт машины. Должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение Клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится Клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию!

8. Внедрение корпоративных стандартов работы с Клиентами в деятельность компании

Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с Клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с Клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с Клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с Клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с Клиентами. Каждому сотруднику, работающему с Клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с Клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того, чтобы стандарты действительно работали, необходимо связать их не только системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время все большее количество российских компаний выстраивают систему работы с Клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с Клиентами не только повышается качество работы с Клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания Клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с Клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком уровне и как оценивается в компании качество работы с Клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с Клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания Клиентов в компании. Все это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с Клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с Клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создает благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное – формирует доверие, уважение и приверженность своих Клиентов.

Источник